Локомотиворемонтный завод Уссурийска ждет не сокращение, а оптимизация – Геннадий Слугин

Локомотиворемонтный завод Уссурийска, который является одним из самых крупных предприятий города, ожидает оптимизация производства. В связи с чем штат сотрудников с 3,2 тысяч человек уменьшится до трех тысяч. По городу уже ходят слухи, что под сокращение попадут до 900 человек. Директор ЛРЗ Геннадий Слугин развеял мифы и объяснил политику руководства ОАО «Желдорреммаш», в состав которого входит уссурийский завод.

— Геннадий Владимирович, расскажите, с чего началась ваша карьера как руководителя?

— Моя производственная карьера длится практически 25 лет. Я кадровый офицер военно-морского флота. После окончания высшего военно-морского училища в 1990-ом году я приехал в поселок Дунай ЗАТО Фокино на 30 судоремонтный завод. За 17 лет на одном заводе я прошел путь от строителя корабля до директора. После того, как в армии началась реорганизация, система, по указанию тогда министра обороны Сердюкова, прекратила свое существование, меня перевели в Москву. Там я уволился и вернулся в Приморский край, чтобы на 3,5 года возглавить машиностроительной завод «Аскольд» в Арсеньеве. Я уверен, что у сотрудников завода остались очень теплые воспоминания о директоре, который вложил свою душу, чтобы завод заработал первый миллиард, поэтому связи с Арсеньевым очень тесные и добрые. Но бизнес есть бизнес, все меняется, после окончания работы в Арсеньеве мне была предложена должность на заводе «Звезда» в Большом Камне, где я проработал начальником производства и заместителем генерального директора по техническому обеспечению в течение трех лет. В декабре 2013 года управляющая компания «Локомотивные технологии» сделало мне предложение, чтобы я принял решение возглавить Локомотиворемонтный завод в городе Уссурийске.

В феврале 2014 года была достигнута договоренность, я прошел все возможные собеседования по компетенции, связанной с экономикой, финансами, производством. 11 марта 2014 года меня назначили исполняющим обязанности директора Уссурийского ЛРЗ.

— Какое первое впечатление о заводе?

— Завод, с точки зрения производственных технологий, — передовой. Я не был на других заводах системы ОАО «Желдорреммаш», основываясь больше всего на материалах СМИ, есть достаточно много информации, и руководство отмечает наш завод как самый передовой с точки зрения технологии, с точки зрения производственных мощностей, потому что сюда вложены большие деньги.

Мне очень приятно, что на заводе осталась и культура производства, и производственная дисциплина. У меня есть с чем сравнивать — завод судостроительный, завод судоремонтный, завод машиностроительный и завод, который занимается ремонтом тепловозов, — горжусь тем, что попал на это предприятие.

В настоящий момент нами освоен ремонт 12 типов, в т. ч. работаем над поставкой линейного оборудования и модусного оборудования, дизелей, потому, скажу честно, завод меня порадовал и своей чистотой, и отношением людей к работе.

— Год назад ЛРЗ сменил форму собственности. Главная идея, которую озвучило новое руководство, — объединение процесса эксплуатации локомотива с процессом его капитального ремонта. Удалось реализовать это на практике?

— Да, завод сменил форму собственности и стал филиалом ОАО «Желдорреммаш», в которое входит 10 предприятий по всей России. Наш завод по финансовой составляющей занимает первое место из всей системы. Больше всех приносит прибыли. Второе место по количеству работающих служащих, отставая лишь от завода в Улан-Удэ. Если брать финансовую составляющую, то мы по итогам 2013 года заработали почти 9 млрд рублей.

Завод очень компактный, и это радует. Те заводы, где я работал, они занимают десятки, а то и сотни гектаров. Завод в этом году набрал свой план, у меня есть уверенность, что план мы выполним, и те финансовые показатели, которые нам поставлены работодателем в Москве, устроим. В то же время, мы четко понимаем и прогнозируем ситуацию с загрузкой в следующем году и видим определенное снижение модернизации тепловозов по линии РЖД.

Длительное время завод модернизировал тепловозы. Если кратко: приходил тепловоз, там был один тип дизеля, ставился совершенно другой, новый, под него, соответственно, другая обвязка, в кабине машиниста устанавливались другие приборы, т. е. практически производился не только средний капитальный ремонт, а практически реновация и корпуса, и всех подвижных частей, и оборудования. При модернизации это совершенно новый уровень, который достаточно финансово емкий, т. к. модернизация по плану подходит к концу. Перед заводом стоит достаточно серьезная задача, связанная с набором внебюджетных загрузок. Она называется подсобно-вспомогательная деятельность. Тут и видно кто чего стоит, какие компетенции моих заместителей и начальников управлений, служб, цехов в части наличия административного ресурса. Наш завод единственный практически до Байкала. Соответственно, здесь достаточно много коммерческих организаций, у которых есть железнодорожная техника на балансе, и которую надо ремонтировать. Сейчас поставлена задача выхода на коммерческий рынок, нужно предлагать свои услуги. Но, кроме всего прочего, мы варим не только железнодорожные составляющие, у нас целый ряд экономик, которые могут быть в нас заинтересованы по причине того, что технические возможности завода действительно очень большие. Т. е. мы можем оказывать не только ремонт тепловозов, но и ремонт дизелей. Для шахтеров очень большой спектр, для коллег со строительной отрасли, с якутских разрезов. Поэтому, в этом году мы сделаем все, чтобы набрать необходимый объем работ, нам ни в коем случае нельзя снижать финансовые показатели.

— Вы сказали, что набран план на этот год. На какую численность рабочих он рассчитан?

— В этом году план на 3,2 тысяч человек.

Но у нас, лично у меня, есть некоторые претензии. Сложилось твердое впечатление, что у нас нормирование труда, к сожалению, по большим количествам позиций устарело. Завод модернизируется, технологии развиваются, а некоторые нормы времени не пересматривались десятилетиями.

О чем это говорит с точки зрения бизнеса? Если раньше был ключ, то сейчас пневмоключ. Если раньше для проверки испытания не было стенда, то сейчас он появился. Технология ушла вперед, а нормы времени остались те же самые. Это значит, что мы людям переплачиваем за то, что они делают. Хотелось, чтобы эти нормы времени были приведены в соответствие. В то же время за счет этого производительность труда увеличилась бы. Т. е. рабочий должен понимать — к примеру, эта ручка стоит не 10 нормо-часов, как это было 30 лет назад, а 5 нормо-часов, в связи с тем, что применяет не ручной труд, а достаточно серьезный, с новыми технологиями, с новым инструментом. И он должен делать не одну ручку, а две. Зарплата его падать не должна.

Если посмотреть в истории: мы делали 10, 30, 80, 100 тепловозов, сейчас делаем 300 машин, но это не есть константа. Технологии идут вперед, мы должны делать больше и больше. Процент технологических новшеств, которые приходят в локомотиворемонтное производство, должно сказываться на количестве и на качестве. Я недавно говорил коллегам на совещании: у меня на «Аскольде» был девиз «Надежность, качество, гарантия». Ни одно из этих слов, к сожалению, под нашу продукцию не подходит. За 2013 год порядка 600 рекламаций. Это не есть все брак завода. Есть часть неправильной эксплуатации. Я бы очень хотел, чтобы на нашем заводе через год рабочие, бригадиры, мастера осознали, что от качества зависит зарплата. К примеру: тепловоз уходит на линию, потом появляется рекламация, что есть брак, мы снова этим людям платим деньги за то, что они совершили брак. Выходит, мы за одну и ту же работу два, а то и три раза платим, чтобы было приведено в нормальное соответствие, как положено по всем нормативным документам. Это ненормально. Трудовой коллектив должен понять: продукция, выходящая с завода, должна быть гордостью.

Я первым делом узнал, почему в нашей железнодорожной отрасли так не до конца доверяют людям. Например, в судостроении принято выдавать личные клейма рабочим, за которые они получают надбавку к заработной плате. Но они сделают все, чтобы не потерять мотивационную составляющую. Какое будет моральное право требовать оплаты за брак? К сожалению, на заводе это происходит постоянно.

— Вы сказали, что 3,2 тысячи человек работает на заводе, а сколько будет в дальнейшем трудиться?

— К середине 2014 года планируем, что будет порядка трех тысяч человек.

— То есть 200 человек будут сокращены?

—  Нигде не видел слова «сокращение», надо его бояться. Будет оптимизация структуры управления. К середине года она произойдет на 200 человек.

— На других предприятиях системы «Желдорреммаш» то же самое происходит?

— То же самое. Мы не являемся «белой вороной». Один в один ситуация происходит на других заводах. Я простой пример приведу: возьмем службу главного инженера. Главный инженер, два заместителя, у каждого заместителя есть начальник отдела и т. д. … Разницу понимаете? Начальников на заводе очень много, работать некому.

Все люди получат социальные гарантии, это выплаты в соответствии с трудовым кодексом, выплаты с трудовым законодательством. Все это будет решено. Но не самоцель сокращение или увольнение. Цель — уменьшение трудоемкости на единицу выпускаемой продукции, потому что, по нашему убеждению, затраты на единицу продукции в современном составлении выше. И я сказал своим заместителям, рабочим, к которым я хожу каждый день, — нужно понимать мои слова правильно.

— Можно в ближайшие годы ожидать увеличение выпускаемой продукции?

— В данный момент мои заместители проводят маркетинговые исследования — сколько у нас тепловозной тяги находится в коммерческих структурах. Вчера мы выиграли конкурс с ЛуТэком, сегодня я подписал письмо с другой компанией, у которой порядка 10-ти тепловозов, с якутскими железными дорогами — у них больше 100 тепловозов. Это предприятия, которые не входят в систему «Желдорреммаш». В этом году нам нужно встретиться со всеми заинтересованными тепловозодержателями, объяснить всем и договорится со о цене вопроса, чтобы сформировать производственную программу на 2015−2017 годы.

— Когда вас приглашали возглавить уссурийский ЛРЗ, какие задачи вам были поставлены как руководителю?

— Первая задача: ни в коем случае не допустить снижения тех финансовых результатов, которые дает завод. Повторяюсь, завод наш первый в системе. Далее, разобраться с ситуацией, связанной с производительностью труда. Это первый этап, который касается оптимизации. Руководителей по моему глубокого убеждения очень много. Рабочий, бригадир, мастер, начальник производственного участка, заместитель начальника цеха, начальник цеха, заместитель по производству. Вот та глыба, которая зарабатывает деньги. Остальные просто обеспечивают производство. Дальше идет служба главного инженера. А третье — это потребители. Мы тепловозы выпускаем или полгорода должны отапливать? Исторически сложилось так, что у нас есть котельные, которые отапливают часть города. Мы должны продукцию выпускать, а не думать где мазут купить. Мы без котельной проживем. Мы будем ее передавать. Я благодарен главе Уссурийска, что он услышал меня.

Автор фото: Роман Винокуров